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哈慈死亡之谜——悲情中国美国骨黄金产业兴衰

更新时间:2019-05-08 00:50:01

哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等美国骨黄金成功地跑了一场接力赛,虽然每个美国骨黄金也只是“各领风骚三五年”,但整体上却使哈慈成为中国美国骨黄金行业少有的长跑健将。从这一点上来说,哈慈的“长寿”不是美国骨黄金的命硬,而是哈慈系列“集体主义的胜利”。但是,哈慈最终也难逃覆灭的命运。

南橘北枳,V26美国称雄25年

文/吕丹中兰茂勋王卓刘蔚

短命,美国骨黄金短命,企业短命,这是我国美国骨黄金行业宿命般的流行病,业内人士不无解嘲的称美国骨黄金是“各领风骚三五年”。但,郭立文却以常人难以企及的热情、执着、勤奋和智慧,用了足足15年的时间将哈慈一手带大,不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等美国骨黄金的销售佳绩,在资本市场上也更是风光一时,1996年9月,哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一,此后连续三年,哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元,成为当时上市公司中少有的绩优股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位,拥有资产14. 5亿元。从1987年到2002年,郭立文率领下的哈慈在中国美国骨黄金市场上拼搏了15年,使其成为这个行业中罕见的长寿者。这个神话一直持续到了2002年11月,郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人,由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位,此举意味着郭彻底退出哈慈。郭的退出是无奈的,因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯,但躯体已然空荡。

美国骨黄金接力:

跑出来的哈慈帝国回顾哈慈的历程,我们可以清楚地看到,哈慈的发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等几个拳头美国骨黄金,靠其独具特色的营销方式获得良好的销售业绩而串联和支撑起来的。但同时也可以清楚地看到,哈慈的这几个拳头美国骨黄金各自都没有摆脱美国骨黄金美国骨黄金短命的怪圈,其生命周期都不长,循环上演着暴发暴跌的悲喜剧。当哈慈再也没有能力上演暴发喜剧时,整个公司就不可遏止地滑向企业短命的宿命。

哈慈杯的贡献:品牌和队伍哈慈起家的法宝是郭立文津津乐道的“八大营销方式”,即由发小报、报告会、关系推销、会议推销、单位集团购买、信函推销、柜台促销和人员直销等构成的一整套地面推广。其中用大量、有计划和讲技巧地散发小报来提高知名度和传播美国骨黄金信息的做法是哈慈开的先河。

1987年,郭立文借来两万元,哈慈在一所中学的地下室里诞生了。初期,哈慈出了不少小美国骨黄金,其中以郭立文的专利美国骨黄金吊瓶式女性冲洗器最为重要。这个时期,郭立文带着几个人一直靠直销,艰苦地谋求生存和发展。直到1994年哈慈迎来了第一个发展高峰。那年,哈慈推出了以磁疗保健概念为支撑的哈慈杯,并一举风靡全国。

哈慈杯不仅为公司带来数千万的利润,更重要的贡献是初步创建了哈慈品牌,奠定了哈慈销售队伍的基础,哈慈后来的28家分公司就是在这个时期创建的。在这个时期,哈慈还没有办法用巨量广告轰炸来拉动销售额的实力和能力,而郭立文戏称“发报反过来念就是暴发”。

一、二类城市对保健食品的认知途径认知途径一类城市二类城市广告形式比例(%)%)电视广告7980报纸广告85药店商场的广告单张42朋友家人介绍42医生介绍22电台广告12汽车广告12路牌灯箱广告11

不过,在1996年上市前夕哈慈的日子并不好过。哈慈杯毕竟是非理性市场和非理性消费年代的产物,加之其进入门槛太低,当模仿美国骨黄金大量以低价充斥市场的时候,它的销售业绩迅速下滑并引发了哈慈的第一次比较严重的生存危机。

五行针的热销:哈慈走向品牌营销五行针的前期营销可圈可点:首先是定位准确,目标人群定位在老年人,美国骨黄金定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。五行针的广告运作具有很大的开创性:在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告;在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、美国骨黄金功能和使用方法。

1996年9月哈慈股份成功上市无疑给公司注入了强心针,接着就是1997年五行针的成功将哈慈推上了事业的新高台阶。一个好的美国骨黄金应该具备功能确切、功效持久和使用方法简单等基本特征,而这些特征在五行针身上都能得到体现。五行针的美国骨黄金力非常强,美国骨黄金内涵和形态很好,内涵上将磁疗概念与消费者耳熟能详和深信不疑的中国传统针灸文化有机结合,形态上简单易行的使用方法,使高深且必须专业人士操作的针灸疗法走入寻常百姓家。

五行针的前期营销可圈可点:首先是定位准确,目标人群定位在老年人,美国骨黄金定位在缓解老年人因各种病因造成的痛症。

哈慈还非常巧妙地将传统针灸的“阿是穴”原理导入美国骨黄金传播,以“哪儿痛就针哪儿”一句话就轻易打消了消费者对不能准确认穴的顾虑。五行针上市初期,哈慈依然采用了深入社区所和干休所办讲座、组织老年俱乐部、召集健康报告会多种地面推广的方式。

在促销方面以现场针疗示范、先试后买等可以直接表现美国骨黄金功能和功效的方法,取得了良好的效果,销售业持续上升且形成了消费者的口碑传播。但这种营销方法没有坚持下去,因为当时的哈慈需要像哈慈杯哪样的突出的业绩来支撑绩优股的形象,因此走上了以广告拉动销售的道路。

五行针初期的广告运作具有很大的开创性:在形式上率先采用在全国卫视非黄金时段播放长片专题广告;在广告内容上涵盖品牌形象、保健机理、美国骨黄金功能和使用方法,10~30分钟的广告长度将比较复杂的美国骨黄金机理和相关信息完整地传递给消费者。创造性的媒体策略和新颖的广告形式很快发挥了巨大的作用,哈慈品牌和五行针的美国骨黄金知名度短时间内就提高到95%以上,五行针的销售也出现井喷。

1998年上半年五行针曾经创下了日销售回款1180万元的惊人成绩,年回款突破3亿元。从1995年到1998年,仅哈慈五行针的累计销售额就超过10亿元。五行针的成功使哈慈品牌不仅具有了知名度,而且开始拥有了消费者的信任,为哈慈奠定了走向品牌营销的基础。

但哈慈在五行针的后期营销上走错了路,将五行针的保健功能向重大疾病的治疗功能方面转移。郭立文亲自编撰了五行针《38个治病良方》,教导消费者自己动手用五行针治疗疾病,并推出了五行针治疗糖尿病的专题广告,并配合报告会等形式进行推广。五行针的功能延展实在是过头了,给人的感觉是包治百病,哈慈甚至宣称正在进行用五行针治疗爱滋病的试验并已经取得初步成果。

一、二类城市不同年龄消费者消费保健食品情况一类城市年龄30-3940-4950-5960-640购买或服用百分比77%74%69%66%0二类城市年龄25-3031-3536-4041-4546-50购买或服用百分比78%73%62%63%42%

但过分的功能延展,不仅未能带来销量的增长,反而导致消费者对企业动机和美国骨黄金核心功能产生了高度怀疑,五行针销售业绩开始迅速滑落:1999年五行针出现明显的下滑趋势,2000年滑坡已经不可遏止,2001年销售回款降到8100万,2002年降到4000万的低点。

代理V26:拔得国内减肥品牌头筹在五行针下滑的同时,V26顶上来了。V26减肥沙淇晶是哈慈系统内唯一没有采用哈慈品牌的大美国骨黄金,是哈慈代理的两个国际著名美国骨黄金之一。V26在美国的原型美国骨黄金并不是功能性的减肥美国骨黄金,而是一种补充和均衡综合营养元素的代餐食品,具有限制热量摄入并达到控制和减轻体重的作用。哈慈直接从美国引进原粉,在国内设厂分装和销售,引进这个美国骨黄金后将其定位为功能性减肥食品,以此切入国内火热的减肥品市场。当时国内的减肥品主要是减肥茶,推广方法上基本上都采用快速减重的功效承诺,灌输所谓比别人更先进的功能原理,以及散布使用者减肥效果显著等信息进行诱导的套路。

实际上,单靠减肥美国骨黄金的作用,使用者在短期内无法达到显著的减肥效果,因而消费者对减肥美国骨黄金的抛弃性很强。V26策划了一个“梯形减肥计划”概念:告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降→身体适应变化→体重下降→适应变化”的过程,希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。在分销方面,V26也有创举,采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络,迅速回收了大量现金,针对这种情况,为V26策划了一个“梯形减肥计划”概念:告诉消费者正确和健康减肥实际上就是一个“体重下降→身体适应变化→体重下降→适应变化”的过程,希望通过这种方法延长消费者使用V26的耐性。同时策划了由“健康食谱+有氧运动指导+周期性食用V26梯形减肥”构成的“三位一体”减肥法。这样形成了V26“洋品牌+功效承诺+三位一体减肥法”的推广套路。

在分销方面,V26也有创举,采用拍卖省级经销权的方式迅速建立了全国分销网络,迅速回收了大量现金,因此获得了《中国经营报》首届年度十佳策划案。1998年底,V26以卫视网黄金时段品牌广告和主流报纸平面的巨量广告开始轰炸市场并一炮而红,上市第一年就成为国内减肥品第一品牌并贡献了4亿元的销售收入。哈慈对V26一度给予很高的期望,期望将美国骨黄金做成年销售收入稳定在10亿元以上的大品种并保持长久的生命力,这个期望值的依据是同样的美国骨黄金在美国已经销售30年了,至今仍保持着年销售收入5亿美金的水平。

但正是哈慈高层的几个决策性失误葬送了V26在中国市场的光明前景。2000年3月,V26在全国推出国产装低价位美国骨黄金,引起了消费者对其品质的极大怀疑,这种怀疑蔓延到了V26进口装身上,进口装受国产装之累,迅速退出了市场终端。而国产装、青少装本身的销售成绩也乏善可陈。进入秋季后,V26销售全面下滑。

这一年,哈慈为V26投入了1亿元广告费,但收入仅为1亿多一点,V26正式宣告失败......经过2000年的大举广告攻势后,V26在2001年开始全面衰退,到2002年初几乎退出市场。这个畅销美国市场20多年的洋品牌在中国只火了不到3年。

驱虫消食片的昙花一现:

把哈慈带进制药50强V26在挣扎中,哈慈又推出了驱虫消食片。驱虫消食片是哈慈进入药业的标志,它的历史使命是要将哈慈品牌迅速导入药业领域,为哈慈大规模进入药业铺路奠基。驱虫消食片只是一种胃药,当时消化类药品市场上已有成熟的江中健胃消食片等大品种当道,启动这个市场相对比较困难。但哈慈的策划人员敏锐地捕捉到一个市场机会,即国内OTC市场正在兴起并逐步壮大,用自己已经十分娴熟的美国骨黄金大市场营销模式同样可以在OTC市场上有所作为。

同时,哈慈发现当道的大品种并没有在市场细分上下工夫,留下了一个儿童消化药市场的庞大空间,同时“驱虫消食”是非常好的概念,尽管孩子们肚里的虫子并不多了,但其父母们对自己儿时吃宝塔糖驱虫的印象无不深刻,而他们才是美国骨黄金的真正顾客。

策划并没有到此止步,在进一步研究消费行为的过程中哈慈人有了重大发现,就是父母最头疼的一件事情就是孩子不好好吃饭,而吃饭不香与消化不良有着自然的联系。

于是哈慈将这个场景引入美国骨黄金推广,制作出了哈慈历史上最优秀的广告作品,即蒋雯丽主演的驱虫消食片30秒电视广告片。“您吃,您吃不吃”,蒋纹丽声嘶力竭的话音一下子获得消费者共鸣。这版广告后来被媒体评选为最受消费者喜爱的广告。于是,在2000年哈慈的全国招商中,同样以大量广告开路推出驱虫消食片,又一次创造了令人惊讶的业绩。驱虫消食片上市初期创造了月回款逾亿元人民币的业绩,上市当年销售回款1.7亿人民币,使哈慈一举进入我国制药行业前50强。可是,驱虫消食片又是昙花一现,2001年其销售收入就降到7000万,2002年则只有区区数百万。驱虫消食片成为哈慈营销奇迹的终结者。

不同文化程度

的消费者购买保健食品的用途初中以上高中大专本科硕士以上频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比家庭自用30894.86309428792.921393.82180.8赠送亲友7021.5146227724.97432.61038.5赠送亲友以外的其它人30.92111.641.2952.200.0总计325127.2667117309118.5227128.226109.7

调查时间:2003年8月

2000年后,哈慈还陆续上市了几个美国骨黄金和项目,但都是黄昏落日光芒不再:在药业方面,哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液,实现了4000万回款,但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划,结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。

在保健食品方面推出了康复快系列美国骨黄金,同样是全国招商,同样是广告开路,同样招商成功一个月内回款近6000万,结果败的最惨,短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵,货款全数退还。在医保器械方面推出健脑降压梳,这个美国骨黄金的营销倒是改变了既往的路数,先选择在青岛、郑州、成都等地试点,计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告,结果是失败,结局是不了了之。

多元化思路:从纵向接力到横向扩张的失败哈慈高管层普遍认为美国骨黄金就是一个暴利行业,来得快去得快是不可打破的行业规律,经营美国骨黄金只能作为资本积累的手段,不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了美国骨黄金短命的宿命观。制药、农业、旅游,哈慈三面突围20世纪90年代中后期,郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了美国骨黄金经营的诸多弊端,体味到了经营美国骨黄金的艰辛,他始终有很强的忧患意识,一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑,看到前途的困难并事先做好应对的准备。

但在探索突出重围的途径时,哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发,没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动,而是选择了多元化的道路。因为,“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。

在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上,哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业,并为此投下了巨资。在药业方面,哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业,构成了哈慈药业的制造平台,通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等,构成了哈慈药业的下游通路平台。在农业方面,哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司,从事旅游项目和商品的开发销售,目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。

这时郭立文信心爆棚,2000年春节,在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命,定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头,以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。粗放经营,投资遭遇全线失败作为拥有集团公司和上市公司的哈慈,奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非,但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。

总结起来主要有以下三条:一是盲目上马,过度铺张;二是盲目自信,采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法;三是妄自高大,用做美国骨黄金的原班人马和运作模式通吃新行业。有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征,说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张,几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军,而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉的行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。

前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信,认为靠着自己的“好策划和好队伍”可以在任何领域大放异彩。因此,哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源,高成本自行化劣为优的扩张之路。哈慈药业是典型的例子,其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。

收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作美国骨黄金的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营美国骨黄金的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非美国骨黄金项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的美国骨黄金或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游美国骨黄金项目)。哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。

过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担,哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归美国骨黄金主业的建议,但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销,同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象,造成资金来源不畅等更为严重的后果。就这样,哈慈在美国骨黄金营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从美国骨黄金短命到企业短命的“宿命”之中。

哈慈营销:自食结构失衡的恶果哈慈的营销不是一个完整和周全的体系。哈慈最擅长的三个环节是美国骨黄金上市的前期策划、招商和广告投放,这是其创造业绩的三板大斧;哈慈不擅长的是美国骨黄金研发和营销管理,这是阻碍其美国骨黄金持续稳定成长的软肋。这种美国骨黄金研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构,正是导致哈慈美国骨黄金暴发暴跌的重要原因。

哈慈的营销模式可以概括为:开发出美国骨黄金→发掘出美国骨黄金卖点→制定出超高价格→制造出传播概念→创意出表现手法→制作出广告作品→制定出足以诱惑经销商的销售政策→全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售→美国骨黄金功能延伸和传播以扩大目标人群→品牌信息传播拉动广泛人群。郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话:哈慈靠的是“好美国骨黄金、好策划、好队伍”。

但是,哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题,导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系,而只是在营销的部分环节上出彩,在其它环节上却非常薄弱。哈慈最擅长的三个环节是美国骨黄金上市的前期策划、招商和广告投放,这是其创造业绩的三板大斧。

哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发美国骨黄金,美国骨黄金的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务,以及企业综合管理等,这是阻碍其美国骨黄金持续稳定成长的软肋。这种美国骨黄金研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构,正是导致哈慈美国骨黄金暴发暴跌的重要原因。  新美国骨黄金开发:一个人的战争哈慈是非常重视美国骨黄金开发的,有专门的美国骨黄金研发机构,头号发明家是郭立文,他在哈慈期间先后获得了许多发明专利,开发了许多美国骨黄金。但是,哈慈研发美国骨黄金并不是遵循以市场和消费者需求为出发点,以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则,也没有形成有计划有目标地开发美国骨黄金的有效机制。哈慈开发新美国骨黄金的模式是郭凭自己的能力发明出美国骨黄金,或者凭自己的眼光收购专利技术和美国骨黄金后,研发机构给予这些美国骨黄金理论上的支持,并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。

在这个情况下,哈慈美国骨黄金研发机构的地位和作用是非常尴尬的,它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。因此,哈慈的美国骨黄金研发带有很大的偶然性和随意性,无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。必须承认郭在美国骨黄金开发和收购等方面有他非常独到的地方,自己发明的磁化杯,以及收购或代理的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。

但同时也应该看到,在哈慈数以百计的美国骨黄金线中,也只有这四个美国骨黄金创造了成规模的效益,其它的都不被市场和消费者接受。在驱虫消食片后,哈慈的“好美国骨黄金”断档直接导致其再也无法用单一美国骨黄金的成功营销来延续公司寿命。营销策划:唯我主义者的“胜利”哈慈有半个好策划,这半个好策划就是在挖掘美国骨黄金卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。哈慈在策划上有自己鲜明的特点,其中之一是在策划的前期花很大工夫研究美国骨黄金。

郭立文堪称表率,他总是狂热地学习、思考和工作。他出差到任何地方都随身携带书箱,大量阅读与美国骨黄金和营销相关的书籍和资料,他总是教导手下一句话:“做好一个美国骨黄金必须首先成为这个美国骨黄金的专家”。郭的工作精神令人敬佩,他将自己绝大部分时间和精力都投入到工作中,在策划上更是不厌其烦,如琢如磨、仔细斟酌,往往一个简单的作品都要亲自反复推敲和修改,直到满意为止。这种学习和认真的精神影响了哈慈许多人,哈慈经常在策划方面有所创新和建树是和这种精神有直接关系。

但是,哈慈的营销策划不是以人本主义,而是以唯我主义为出发点,不是首先考虑美国骨黄金是否能或者如何才能满足消费者的需求,而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作,少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。郭本人在策划上也不相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中策划和广告公司的专业素质,他只相信自己的感觉和判断。

因此,哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验,造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延,同时也缺乏营销的全局观和整体性。品牌深化:美国骨黄金核心功能的迷失哈慈往往能够为美国骨黄金找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段,并以此迅速打动一小群并非理智的消费先锋,由于中国市场的人口基数巨大,即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩,哈慈美国骨黄金营销的暴发式奇迹概源于此。

但是,消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数,更大的人群属于观望并在实际看到美国骨黄金的真实功效后才会产生购买。对于这部分人群而言,广告不是影响和启动其购买行为的主要因素,形成对美国骨黄金的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误:首先是在传播手段上依然一味采取广告轰炸的形式,结果造成高美国骨黄金知名度和低实际购买率的巨大反差,造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失调;其次哈慈不是从加强顾客服务将现实顾客转化为口碑传播的途径,也不是从深度挖掘美国骨黄金核心功能的角度进行美国骨黄金力延伸,而是企图从功能延展的方向上强化美国骨黄金力,同时扩大目标消费人群。五行针的衰落就是一个典型的案例,功能延伸在销售上并不成功,道理其实简单,五行针打动消费者的地方主要就是哪痛针就到哪的阿是穴疗法,既能缓解疼痛等不适,又方便操作。

但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖尿病和爱滋病时,那么复杂的穴位不是谁都能找准的,况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症?推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败。而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和美国骨黄金核心功能产生怀疑。有消费者针对五行针治疗糖尿病的说法就这样提出了自己的疑惑:“糖尿病都能治好,中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧”。这种疑虑无疑极大损害了哈慈形象。哈慈一直寄希望于通过五行针等好美国骨黄金建立和巩固哈慈品牌,并在品牌的旗帜下低成本地丰富美国骨黄金线。但哈慈并没有领会到品牌的精髓,

也没有意识到建立和巩固品牌远没有只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单,更没有意识到过度的美国骨黄金功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。

所以,哈慈难说达到了品牌的高度,因为哈慈在消费者心目中是知名但难说可信、知道但有点遥远。营销渠道:圈钱游戏种下的隐患渠道建设是哈慈营销的软肋。哈慈是招商的高手,上市一个新美国骨黄金往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货款,这在全国医药美国骨黄金招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销美国骨黄金,企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售终端网络,因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力,其次才是资金。

但是美国骨黄金企业多数都将经销商的作用倒置了,把经销商是否有钱放在首位,希望用一个能够吸引人的美国骨黄金和天花乱坠的策划书把经销商的钱先圈到手,再把圈来的钱投入广告启动销售,哈慈也基本上是这个路子,这种招商模式往往也为美国骨黄金销售的最终失败埋下伏笔。同时哈慈所有美国骨黄金无不是超高价格,哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和美国骨黄金的实际价值,考虑的只是要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。高价格一直也是阻碍哈慈美国骨黄金扩大销售规模和持续成长的障碍,哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念,将美国骨黄金包装为物有所值的样子,这只不过是唯我主义的一厢情愿,结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。

不过相当长的时间里,哈慈有历史上成功的光环罩着,招商策划也高人一筹。但这种招商方法的结果是美国骨黄金的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全,甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买,更惶论其配合企业进行终端服务和促销了。由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费,企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。销售管理:脱离市场一线的乌托邦销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤,这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢,也使哈慈的营销行为建立在主观意识的空中楼阁上,缺乏对市场的实际把握和科学依据。

俗话说成功营销三分靠广告七分靠销售,道理在于销售是基础。哈慈前期采取项目公司的运作机制,几乎每上马一个大项美国骨黄金就成立一个项目公司,各公司自行建立和管理销售渠道,各自拥有销售队伍。其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国28家分公司,专门负责五行针等保健器械的销售,是哈慈老牌和支柱性的销售机构。28家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军,哈慈其它项目公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助,它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳,而且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。

举个简单的例子,所有老分公司经理都能熟练的演示五行针针灸保健治疗,能非常准确和熟练的介绍美国骨黄金和针灸知识,能准确认穴,作到了成为美国骨黄金的专家。在哈慈大市场营销的环境下,分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务,个个锻炼成了广告“高手”。但是作为销售分公司,他们却疏于市场管理和终端建设,疏于一线销售队伍的建设和管理,疏于渠道建设和管理。也许您不相信,哈慈分公司的许多经理只认识大经销商,他们不知道自己的美国骨黄金卖给了谁,不知道美国骨黄金销售趋势和市场状况的真实情况,因为他们后期已经不去走访市场了。

也许您更不相信,分公司的很多业务员甚至找不到当地销售哈慈美国骨黄金的药店和商场。郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的,因为他们个个都是卖货的能人巧匠。郭经常不相信专业市场调查的结果和数据,却非常相信前线经理提供的情报和信息,他也许始终没有认识到,在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下,前线经理给了他多少误导。在这种情况下,哈慈根本谈不上市场的精细耕作,谈不上掌握市场和控制市场,销售上两眼一摸黑,跟着感觉走。

其实,哈慈各主营美国骨黄金的通路相似形非常明显,药店是多数美国骨黄金主销售终端,项目公司实际上造成了渠道资源和公司营销资源的极大浪费。2000年中,哈慈看到了这个缺陷并进行了营销渠道整合,将哈慈股份各主营业务美国骨黄金的渠道和管理整合在一起,成立了哈慈营销总公司,营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销管理中心。销售上则以28家分公司为基础,由分公司承担哈慈各主营美国骨黄金的管理、分销和经销商支持与督导。

这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的,他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理,提高销售管理和作业水平,并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络,为科学决策提供依据。为此还分别举办了分公司总经理和销售经理的集中培训,向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动态调查、销售报表等常规销售作业和管理的知识及其操作要求。

这件事情最后也流于形式,没有获得实质性的成效,原因有二:其一是分公司经理们从思想上就认为这些东西是没用的,其普遍的看法是没有好的新美国骨黄金和不打广告就不可能搞好销售;其二是这些销售基本功在郭看来也是皮毛的东西,根本不值得投资去建设,因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计划。就这样,哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上,有人因此形容哈慈是瘸子巨人。现今,一切已成过眼烟云。2002年11月,郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人,由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位,此举意味着郭彻底退出哈慈。他退出得如此彻底,甚至连新东家希望授予他名誉董事长和首席专家的身份也没有接受。

郭的退出是无奈的,因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯,但躯体已然空荡,哈慈股份的每股收益已经低落到2002年中期的0.008元,并且哈慈已回天无力。当时,郭声称出售哈慈是为了对股民负责,是为了让哈慈的大旗不倒,是要让哈慈在新东家的领导下再创辉煌。新东家入主后,哈慈集团和股份的原有主营业务走上了自谋生路之途,公司向环保等新产业转型,因此可以说那个曾经在美国骨黄金市场上呼风唤雨的哈慈大旗已然倒下,它也令人遗憾地陷入宿命。哈慈的失败绝不单纯是营销上的问题,在人才结构和用人机制、企业经营管理机制、老板的个人英雄主义行为导致企业集体僵化等更为深层的问题上,哈慈也同样存在许多弊端,值得去思考和总结。哈慈的历史给了我们一个大的课题,美国骨黄金真的存在短命的宿命吗?美国骨黄金营销突破宿命的路在哪里?美国骨黄金企业突破宿命的路又在何方?

哈慈兴衰史阶段时间公司史项目项目来源效果起步期1987年哈尔滨磁化器厂成立吊瓶式磁化卫生器自有专利美国骨黄金郭立文起家的第一桶金1992年哈慈集团公司成立1993年哈慈股份有限公司成立上升期1994年设立知识产权管理委员会哈慈杯自有专利美国骨黄金哈慈杯用户超过4000万1996年哈慈股票上市高峰期1997年哈慈“五行针”收购专利美国骨黄金哈慈股份有限公司1997年被列为美国道琼斯指数1998年V26减肥沙琪晶驱虫消食片代理五行针:创下日回款1180万人元的纪录,年回款突破3亿,累计销售额超过10亿V26:成为国内减肥品第一品牌。下滑期1999年连续收购了5家国营药厂,创立黑龙江金国城旅游股份有限公司五行针:出现明显的下滑趋势V26:实现销收入4亿元驱虫消食片:同类品种销量第一,上市初期月回款逾亿元,当年回款1.7亿,占哈慈股份本年度利润构成的27.25%2000年改制为私企,更名为哈慈集团有限公司,进入我国制药行业50强五行针:滑坡已经不可遏止,V26:实现销售收入4亿元驱虫消食片:实现销售额3个多亿。该年度药品销售收入占销售总额的46.5%,标志哈慈成功转型。

2001年同时推出118种药品,五行针:销售回款降到8100万V26:开始全面衰退驱虫消食片:销售收入降到7000万成为“北药开发”的生力军。衰落期2002年郭氏家族转让了所有股权五行针:销售回款降到4000万的低点V26:年初几乎退出市场驱虫消食片:销售收入降到数百万元。

2000年后,哈慈还陆续上市了几个美国骨黄金和项目,但都是黄昏落日光芒不再:在药业方面,哈慈先推出了补充儿童钙铁锌的健儿三宝口服液,实现了4000万回款,但已无法承担延续哈慈业绩的重任。继而上马让业内人士瞠目结舌的“百药上市”计划,结果轰轰烈烈上马惨惨淡淡收场。

在保健食品方面推出了康复快系列美国骨黄金,同样是全国招商,同样是广告开路,同样招 商成功一个月内回款近6000万,结果败的最惨,短短六个月就因为销售无法启动而草草收兵,货款全数退还。

在医保器械方面推出健脑降压梳,这个美国骨黄金的营销倒是改变了既往的路数,先选择在青岛、郑州、成都等地试点,计划在试点成功后再向全国复制。可是试点的内容依旧是广告,结果是失败,结局是不了了之。

多元化思路:从纵向接力到横向扩张的失败

哈慈高管层普遍认为美国骨黄金就是一个暴利行业,来得快去得快是不可打破的行业规律,经营美国骨黄金只能作为资本积累的手段,不能作为企业长期成长的支柱。他们在思想和潜意识中接受了美国骨黄金短命的宿命观。

制药、农业、旅游,哈慈三面突围

20世纪90年代中后期,郭立文实际上已经从同行的遭遇和哈慈自身的几起几落看到了美国骨黄金经营的诸多弊端,体味到了经营美国骨黄金的艰辛,他始终有很强的忧患意识,一再告诫哈慈高层管理人员要在成绩面前保持清醒的头脑,看到前途的困难并事先做好应对的准备。

但在探索突出重围的途径时,哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发,没有从建立现代企业制度和完善与提高营销力等角度去考虑和行动,而是选择了多元化的道路。因为,“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。

在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上,哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业,并为此投下了巨资。

在药业方面,哈慈先后收购了黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等数家制药企业,构成了哈慈药业的制造平台,通过兼并重组等方式组建了上海哈慈一医医药公司、哈慈望奎医药公司等,构成了哈慈药业的下游通路平台。

在农业方面,哈慈先后总计投入近2亿元建设绿色猪肉项目、大米和相关食品项目、绿色蔬菜项目和茶叶项目等。

郭立文还出资3000多万元兴建了黑龙江金国城旅游股份有限公司,从事旅游项目和商品的开发销售,目标是在他的旗下再缔造一个上市公司。

这时郭立文信心爆棚,2000年春节,在哈慈例行的年度经济工作会议上他非常自信地宣称哈慈必将打破宿命,定能持续高速成长并用十年左右的时间成为进入世界医药保健产业500强的巨龙。其信心的来源是哈慈形成了以药业这个永远的朝阳产业为龙头,以医保器械和绿色食品为两翼的大产业布局。

粗放经营,投资遭遇全线失败

作为拥有集团公司和上市公司的哈慈,奉行多元化战略和产业重点转移本身无可厚非,但哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。

哈慈在多元化的实施策略和执行层面犯了根本性的错误。

总结起来主要有以下三条:一是盲目上马,过度铺张;二是盲目自信,采取了低成本收购劣势资源、高成本自行扩张的笨办法;三是妄自高大,用做美国骨黄金的原班人马和运作模式通吃新行业。

有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征,说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。哈慈就是这样无理性的进行产业扩张,几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军,而且上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉的行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。

前期成功的光环使哈慈人拥有“我干我必行”那样少见的勇气和自信,认为靠着自己的“好策划和好

队伍”可以在任何领域大放异彩。因此,哈慈不惧怕走低成本收购劣势资源,高成本自行化劣为优的扩张之路。

哈慈药业是典型的例子,其收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作美国骨黄金的模式和思维方式惯性地带入新行业。

哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营美国骨黄金的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。

由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非美国骨黄金项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的美国骨黄金或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游美国骨黄金项目)。

哈慈在这些项目上沉淀了大量资金并造成严重亏损。过长的产业线和经营失败使多元化成为哈慈的承重负担,哈慈部分高管人员曾几次提出收缩战线、集中优势资源和资金回归美国骨黄金主业的建议,但没有被采纳。郭立文始终认为哈慈有能力搞好这些产业的营销,同时担心战线收缩会严重影响哈慈在资本市场和地方政府面前的形象,造成资金来源不畅等更为严重的后果。

就这样,哈慈在美国骨黄金营销失败和多元化经营失败的双重打击下陷入了从美国骨黄金短命到企业短命的“宿命”之中。

哈慈营销:自食结构失衡的恶果

哈慈的营销不是一个完整和周全的体系。哈慈最擅长的三个环节是美国骨黄金上市的前期策划、招商和广告投放,这是其创造业绩的三板大斧;哈慈不擅长的是美国骨黄金研发和营销管理,这是阻碍其美国骨黄金持续稳定成长的软肋。这种美国骨黄金研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构,正是导致哈慈美国骨黄金暴发暴跌的重要原因。

哈慈的营销模式可以概括为:开发出美国骨黄金→发掘出美国骨黄金卖点→制定出超高价格→制造出传播概念→创意出表现手法→制作出广告作品→制定出足以诱惑经销商的销售政策→全国招商并铺货、同时狂打广告拉动首批销售→美国骨黄金功能延伸和传播以扩大目标人群→品牌信息传播拉动广泛人群。

郭立文在总结哈慈成功的经验时总是津津乐道一句话:哈慈靠的是“好美国骨黄金、好策划、好队伍”。但是,哈慈恰恰在这三个环节上都存在严重的问题,导致哈慈的营销并不是一个完整和周全的体系,而只是在营销的部分环节上出彩,在其它环节上却非常薄弱。哈慈最擅长的三个环节是美国骨黄金上市的前期策划、招商和广告投放,这是其创造业绩的三板大斧。哈慈不擅长的是依据市场需求研制和开发美国骨黄金,美国骨黄金的延伸开发和品牌建设、渠道策略和规划、市场管理、网络建设和管理、客户服务,以及企业综合管理等,这是阻碍其美国骨黄金持续稳定成长的软肋。这种美国骨黄金研发和营销管理两头轻、广告推广策划中间重的失衡的营销结构,正是导致哈慈美国骨黄金暴发暴跌的重要原因。

新美国骨黄金开发:一个人的战争

哈慈是非常重视美国骨黄金开发的,有专门的美国骨黄金研发机构,头号发明家是郭立文,他在哈慈期间先后获得了许多发明专利,开发了许多美国骨黄金。但是,哈慈研发美国骨黄金并不是遵循以市场和消费者需求为出发点,以公司战略方向和资源特征来开展工作的基本原则,也没有形成有计划有目标地开发美国骨黄金的有效机制。

哈慈开发新美国骨黄金的模式是郭凭自己的能力发明出美国骨黄金,或者凭自己的眼光收购专利技术和美国骨黄金后,研发机构给予这些美国骨黄金理论上的支持,并交由策划部门找出卖点和形成推广方案。在这个情况下,哈慈美国骨黄金研发机构的地位和作用是非常尴尬的,它只起到了为老板提供技术支持和服务的被动作用。因此,哈慈的美国骨黄金研发带有很大的偶然性和随意性,无法为企业长期稳定发展提供有效和持续的保障。必须承认郭在美国骨黄金开发和收购等方面有他非常独到的地方,自己发明的磁化杯,以及收购或代理的五行针、V26和驱虫消食片等都堪称得意之作。但同时也应该看到,在哈慈数以百计的美国骨黄金线中,也只有这四个美国骨黄金创造了成规模的效益,其它的都不被市场和消费者接受。在驱虫消食片后,哈慈的“好美国骨黄金”断档直接导致其再也无法用单一美国骨黄金的成功营销来延续公司寿命。

营销策划:唯我主义者的“胜利”

哈慈有半个好策划,这半个好策划就是在挖掘美国骨黄金卖点、创造传播概念和广告表现手法上做足文章。哈慈在策划上有自己鲜明的特点,其中之一是在策划的前期花很大工夫研究美国骨黄金。郭立文堪称表率,他总是狂热地学习、思考和工作。他出差到任何地方都随身携带书箱,大量阅读与美国骨黄金和营销相关的书籍和资料,他总是教导手下一句话:“做好一个美国骨黄金必须首先成为这个美国骨黄金的专家”。郭的工作精神令人敬佩,他将自己绝大部分时间和精力都投入到工作中,在策划上更是不厌其烦,如琢如磨、仔细斟酌,往往一个简单的作品都要亲自反复推敲和修改,直到满意为止。这种学习和认真的精神影响了哈慈许多人,哈慈经常在策划方面有所创新和建树是和这种精神有直接关系。

但是,哈慈的营销策划不是以人本主义,而是以唯我主义为出发点,不是首先考虑美国骨黄金是否能或者如何才能满足消费者的需求,而是制造能吸引消费者眼球和腰包的概念并通过广告的强力灌输来拉动销售。

哈慈在策划方面很少与专业公司和广告公司合作,少有的几次合作尝试也都以不愉快告终。郭本人在策划上也不相信市场调查、不依赖数据分析等技术手段、不看中策划和广告公司的专业素质,他只相信自己的感觉和判断。因此,哈慈在策划上过于依赖个人的能力和主观经验,造成营销思路的局限和既往经验的惯性蔓延,同时也缺乏营销的全局观和整体性。

品牌深化:美国骨黄金核心功能的迷失

哈慈往往能够为美国骨黄金找到鲜明的导入市场的卖点和传播手段,并以此迅速打动一小群并非理智的消费先锋,由于中国市场的人口基数巨大,即便只是启动这一小部分人群也足以产生巨大的销售业绩,哈慈美国骨黄金营销的暴发式奇迹概源于此。但是,消费先锋在目标消费人群中毕竟只占少数,更大的人群属于观望并在实际看到美国骨黄金的真实功效后才会产生购买。对于这部分人群而言,广告不是影响和启动其购买行为的主要因素,形成对美国骨黄金的正面口碑传播并在此基础上形成和稳固品牌的影响力才是决定性的。

哈慈在启动后续消费人群的策略上存在着明显的失误:首先是在传播手段上依然一味采取广告轰炸的形式,结果造成高美国骨黄金知名度和低实际购买率的巨大反差,造成营销成本急剧上升和投入产出比严重失调;其次哈慈不是从加强顾客服务将现实顾客转化为口碑传播的途径,也不是从深度挖掘美国骨黄金核心功能的角度进行美国骨黄金力延伸,而是企图从功能延展的方向上强化美国骨黄金力,同时扩大目标消费人群。五行针的衰落就是一个典型的案例,功能延伸在销售上并不成功,道理其实简单,五行针打动消费者的地方主要就是哪痛针就到哪的阿是穴疗法,既能缓解疼痛等不适,又方便操作。但当哈慈宣传要用五行针来治疗糖尿病和爱滋病时,那么复杂的穴位不是美国骨黄金如何分辨真假谁都能找准的,况且又有多少人敢不找医生而自己动手治疗诸如糖尿病之类的重症?推广方向与消费者行为方式的重大差异必然导致营销行动的失败。而过分的功能延展还导致了消费者对企业动机和美国骨黄金核心功能产生怀疑。有消费者针对五行针治疗糖尿病的说法就这样提出了自己的疑惑:“糖尿病都能治好,中国得的第一个诺贝尔奖该落户哈慈了吧”。这种疑虑无疑极大损害了哈慈形象。

哈慈一直寄希望于通过五行针等好美国骨黄金建立和巩固哈慈品牌,并在品牌的旗帜下低成本地丰富美国骨黄金线。但哈慈并没有领会到品牌的精髓,也没有意识到建立和巩固品牌远没有只是通过大量广告向消费者强行灌输那么简单,更没有意识到过度的美国骨黄金功能延伸实际上时时刻刻在损害自己。所以,哈慈难说达到了品牌的高度,因为哈慈在消费者心目中是知名但难说可信、知道但有点遥远。

营销渠道:圈钱游戏种下的隐患

渠道建设是哈慈营销的软肋。哈慈是招商的高手,上市一个新美国骨黄金往往能一下子就收回数千万甚至上亿的货款,这在全国医药美国骨黄金招商只有5%成功率的数字面前简直就是奇迹。

经销商在营销链条中的核心作用是快速和饱和式的分销美国骨黄金,企业招商的根本目的是建立健全和健康的销售终端网络,因此衡量经销商实力的首先是其网络资源和针对网络的服务能力,其次才是资金。但是美国骨黄金企业多数都将经销商的作用倒置了,把经销商是否有钱放在首位,希望用一个能够吸引人的美国骨黄金和天花乱坠的策划书把经销商的钱先圈到手,再把圈来的钱投入广告启动销售,哈慈也基本上是这个路子,这种招商模式往往也为美国骨黄金销售的最终失败埋下伏笔。

同时哈慈所有美国骨黄金无不是超高价格,哈慈定价从来不考虑消费者的承受能力和美国骨黄金的实际价值,考虑的只是要有足够大的利润空间来投入广告推广和吸引经销商的腰包。高价格一直也是阻碍哈慈美国骨黄金扩大销售规模和持续成长的障碍,哈慈应对价格障碍的方法还是制造概念,将美国骨黄金包装为物有所值的样子,这只不过是唯我主义的一厢情愿,结果是被实际的和日益理性的消费者击得粉碎。

不过相当长的时间里,哈慈有历史上成功的光环罩着,招商策划也高人一筹。但这种招商方法的结果是美国骨黄金的销售网络经常因为经销商分销能力的不足而不健全,甚至经销商根本不分销而坐等终端和消费者在企业广告的拉动下上门进货或购买,更惶论其配合企业进行终端服务和促销了。由此造成的渠道缺陷直接导致营销成本和市场机会的浪费,企业也始终无法建成稳固和高效率的销售网络。

销售管理:脱离市场一线的乌托邦

销售管理和销售作业是哈慈营销的硬伤,这个硬伤不仅使哈慈营销的根基不牢,也使哈慈的营销行为建立在主观意识的空中楼阁上,缺乏对市场的实际把握和科学依据。俗话说成功营销三分靠广告七分靠销售,道理在于销售是基础。

哈慈前期采取项目公司的运作机制,几乎每上马一个大项美国骨黄金就成立一个项目公司,各公司自行建立和管理销售渠道,各自拥有销售队伍。其中最大的销售队伍是哈慈集团所属的全国28家分公司,专门负责五行针等保健器械的销售,是哈慈老牌和支柱性的销售机构。28家分公司是哈慈杯和五行针销售的主力军,哈慈其它项目公司在各地的招商和销售也不同程度地得到分公司的支持与协助,它们为哈慈事业的发展立下过汗马功劳,而且初期也是能吃苦耐劳和非常勤奋的团队。举个简单的例子,所有老分公司经理都能熟练的演示五行针针灸保健治疗,能非常准确和熟练的介绍美国骨黄金和针灸知识,能准确认穴,作到了成为美国骨黄金的专家。在哈慈大市场营销的环境下,分公司经理又承担了在各地联络媒体和制定广告计划的任务,个个锻炼成了广告“高手”。

但是作为销售分公司,他们却疏于市场管理和终端建设,疏于一线销售队伍的建设和管理,疏于渠道建设和管理。也许您不相信,哈慈分公司的许多经理只认识大经销商,他们不知道自己的美国骨黄金卖给了谁,不知道美国骨黄金销售趋势和市场状况的真实情况,因为他们后期已经不去走访市场了。也许您更不相信,分公司的很多业务员甚至找不到当地销售哈慈美国骨黄金的药店和商场。郭却认为哈慈的销售队伍是全国最优秀的,因为他们个个都是卖货的能人巧匠。郭经常不相信专业市场调查的结果和数据,却非常相信前线经理提供的情报和信息,他也许始终没有认识到,在缺乏基本营销知识和缺乏对市场切实把握的情况下,前线经理给了他多少误导。

在这种情况下,哈慈根本谈不上市场的精细耕作,谈不上掌握市场和控制市场,销售上两眼一摸黑,跟着感觉走。其实,哈慈各主营美国骨黄金的通路相似形非常明显,药店是多数美国骨黄金主销售终端,项目公司实际上造成了渠道资源和公司营销资源的极大浪费。2000年中,哈慈看到了

这个缺陷并进行了营销渠道整合,将哈慈股份各主营业务美国骨黄金的渠道和管理整合在一起,成立了哈慈营销总公司,营销总公司实际上成为哈慈的策划中心和营销管理中心。销售上则以28家分公司为基础,由分公司承担哈慈各主营美国骨黄金的管理、分销和经销商支持与督导。

这次整合是由哈慈一帮少壮派策划和实施的,他们原本想借此机会整顿哈慈的销售管理,提高销售管理和作业水平,并建立一套以终端销售信息为基础的销售信息网络,为科学决策提供依据。为此还分别举办了分公司总经理和销售经理的集中培训,向他们灌输业务员定期拜访客户、终端陈列理货、销售动态调查、销售报表等常规销售作业和管理的知识及其操作要求。

这件事情最后也流于形式,没有获得实质性的成效,原因有二:其一是分公司经理们从思想上就认为这些东西是没用的,其普遍的看法是没有好的新美国骨黄金和不打广告就不可能搞好销售;其二是这些销售基本功在郭看来也是皮毛的东西,根本不值得投资去建设,因此他断然否决了少壮派提出的渠道建设和建立销售信息网络的计划。就这样,哈慈的销售作业始终停留在“卖货”的低水平上,有人因此形容哈慈是瘸子巨人。

现今,一切已成过眼烟云。2002年11月,郭立文和他的家族将持有的哈慈集团的全部股权转让他人,由于哈慈集团以48%的股权拥有对哈慈股份的绝对控股地位,此举意味着郭彻底退出哈慈。他退出得如此彻底,甚至连新东家希望授予他名誉董事长和首席专家的身份也没有接受。郭的退出是无奈的,因为那时的哈慈虽然依旧有一副庞大的身躯,但躯体已然空荡,哈慈股份的每股收益已经低落到2002年中期的0.008元,并且哈慈已回天无力。当时,郭声称出售哈慈是为了对股民负责,是为了让哈慈的大旗不倒,是要让哈慈在新东家的领导下再创辉煌。新东家入主后,哈慈集团和股份的原有主营业务走上了自谋生路之途,公司向环保等新产业转型,因此可以说那个曾经在美国骨黄金市场上呼风唤雨的哈慈大旗已然倒下,它也令人遗憾地陷入宿命。

哈慈的失败绝不单纯是营销上的问题,在人才结构和用人机制、企业经营管理机制、老板的个人英雄主义行为导致企业集体僵化等更为深层的问题上,哈慈也同样存在许多弊端,值得去思考和总结。哈慈的历史给了我们一个大的课题,美国骨黄金真的存在短命的宿命吗?美国骨黄金营销突破宿命的路在哪里?美国骨黄金企业突破宿命的路又在何方?

哈慈兴衰史

阶段时间公司史项目项目来源效果起步期1987年哈尔滨磁化器厂成立吊瓶式磁化卫生器自有专利美国骨黄金郭立文起家的第一桶金1992年哈慈集团公司成立1993年哈慈股份有限公司成立上升期1994年设立知识产权管理委员会哈慈杯自有专利美国骨黄金哈慈杯用户超过4000万1996年哈慈股票上市高峰期1997年哈慈“五行针”收购专利美国骨黄金哈慈股份有限公司1997年被列为美国道琼斯指数1998年V26减肥沙琪晶驱虫消食片代理五行针:创下日回款1180万人元的纪录,年回款突破3亿,累计销售额超过10亿V26:成为国内减肥品第一品牌。下滑期1999年连续收购了5家国营药厂,创立黑龙江金国城旅游股份有限公司五行针:出现明显的下滑趋势V26:实现销收入4亿元驱虫消食片:同类品种销量第一,上市初期月回款逾亿元,当年回款1.7亿,占哈慈股份本年度利润构成的27.25%2000年改制为私企,更名为哈慈集团有限公司,进入我国制药行业50强五行针:滑坡已经不可遏止,V26:实现销售收入4亿元驱虫消食片:实现销售额3个多亿。该年度药品销售收入占销售总额的46.5%,标志哈慈成功转型。

2001年同时推出118种药品,五行针:销售回款降到8100万V26:开始全面衰退驱虫消食片:销售收入降到7000万成为“北药开发”的生力军。衰落期2002年郭氏家族转让了所有股权五行针:销售回款降到4000万的低点V26:年初几乎退出市场驱虫消食片:销售收入降到数百万元

悲情中国美国骨黄金——美国骨黄金业20年回顾

中国美国骨黄金行业从20世纪80年代兴起以来,至今已先后经历了两次波峰两次浪谷,而每次起落的背后都与行业强势企业的兴衰分不开,而这些美国骨黄金强势企业的生命周期大多较短,"其兴也勃,其亡也忽"。纵观中国美国骨黄金的发展史,就是一部美国骨黄金企业您争我夺、此起彼伏的争霸史,三株、飞龙、哈慈、太阳神等称雄一时的企业衰落了,但太太口服液、昂立一号等美国骨黄金行业的实力派,依然稳居高位。

中国美国骨黄金行业年谱:

1987年:蜂王浆出现,拉开了中国美国骨黄金市场的帷幕。

代表企业:杭州保灵。

1988年:广东太阳神推出生物健口服液、杭州娃哈哈推出儿童营养液。

代表企业:广东太阳神、杭州娃哈哈。

1989年:振华851在福州、昂立一号在上海问世。

振华851的畅销掀起了中国美国骨黄金市场的消费热潮,其庞大的代理商中有不少人

成为后来美国骨黄金市场的弄潮儿,最著名的就是创建三株的吴柄新。

1990年:沈阳飞龙以飞燕减肥茶和延生护宝液起家,并在美国骨黄金市场上崭露头角。

1991年:美国骨黄金市场突破100亿元。

1992年:深圳太太集团成立。

娃哈哈转型饮料市场,淡出美国骨黄金市场。

以太阳神担纲领头的中国美国骨黄金走向巅峰。

1993年:“马家军”的赫赫战绩使马俊仁的“中华鳖精”走红美国骨黄金市场。

乐百氏耗资1000万元从马俊仁手中购得一纸配方,推出“生命核能”。

史玉柱创建康元美国骨黄金公司,脑黄金问世。

飞龙用1亿元的广告投入,换来了2亿元的利润,飞龙开始腾飞。

武汉红桃K集团成立。

太阳神创造了13个亿的销售纪录和高达63%的市场份额的行业“神话”,成为中国美国骨黄金行业的第一代霸主。

1994年:红桃K的卟啉铁工艺,被国家科委列为该年度火炬计划项目。

三株口服液在济南问世。

从1993年到1995年初,中国美国骨黄金行业进入了第一个高速发展时期,美国骨黄金消费市场火爆异常。在这一阶段,由于美国骨黄金的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒,全国美国骨黄金生产厂家也从几十家激增至3000多家,美国骨黄金品种更是多达2.8万种,年产值也由16亿多增至300亿以上,短短两三年间,生产企业增加30倍,年销售额增长了10多倍。

1995年:史玉柱推出12种保健新美国骨黄金,生产总值超过1亿元。

下半年,卫生部对212种口服液进行抽查,宣布合格率仅30%,舆论为之哗然,美国骨黄金市场滑入低谷。

1996年:巨人集团“巨不肥”销量大幅攀升,但史玉柱受地产开发之累,巨人破产。

姜伟发表《总裁的20大失误》。

太阳神销量大幅下滑。

三株口服液在农村市场获得巨大成功,年销售额高达80亿元。

太太口服液达到2亿多元的销售额。

6月1日,《保健食品管理办法》实施。

1997年:深圳太太控股“丽珠集团”,成为综合性医药企业集团。

5月1日,国家技术监督局实施《保健(功能)食品通用标准》。

1998年:3月31日,常德事件暴发,三株口服液一落千丈。

从1995年到1998年,美国骨黄金行业经历了一个漫长的低谷期,企业数量和销售额大面积缩水,仅剩下1000家左右的生产厂家和总共100多亿元的年产值。其中60%左右的是中小型企业。

1999年:常德事件三株胜诉,但已无力回天。

4月,太阳神推出“风景减肥胶囊”,试图东山再起。

姜伟重出江湖,推出“伟哥开泰胶囊”。

7月,健特生物在上海成立,史玉柱推出“脑白金”,年底,实现销售收入2.5亿元。

2000年:脑白金销售收入8.01亿元,位居全国同行前列。

前10个月,太太集团的太太口服液和静心口服液的销售额分别高在2.7亿元和1.3亿元。

自1996年国家相继出台了一系列有关美国骨黄金行业的制度规定后,从1998年开始美国骨黄金行业逐渐走出低谷起,美国骨黄金行业又进入了新一轮高速发展期,到2000年,生产厂家恢复到3000多家,年产值超过500亿元,企业数量和年产值都达到了历史最高点。

从2000年的3000多家美国骨黄金企业来看,投资总额在1亿元以上的大型企业只占1.45%;投资总额在1亿元以下5000万元以上的中型企业占38%;投资在5000万元以下100万元以上的企业占6.66%;投资在100万元以下10万元以上的小型企业占41.39%;投资不足10万元的作坊式企业占12.5%。

2001年:脑白金仅1月份单品销量就高达2个多亿元,创下了中国美国骨黄金行业单品单月的销售新纪录,同年前6个月实现产值4.1亿元,利润1.05亿元。

史玉柱推出黄金搭挡。

6月,太太药业在上交易所上市,成为中国第一个美国骨黄金上市企业,朱保国坐拥54亿。

7月,交大昂立在上交所上市。

2002年:安利纽崔莱销量高达30亿元,占中国美国骨黄金总销售量的1/6,安利公司成为中国美国骨黄金市场的当然老大。

在2000~2002年间,交大昂立精心运作华东市场,年销售额连年超过5亿元,成为美国骨黄金行业名符其实的常青树。

11月,上海健特把"脑白金"商标以1.46亿元卖给上市公司健特生物。

中国美国骨黄金发展现状:

从2000年开始,美国骨黄金市场总额不断缩水,美国骨黄金消费一路走低。最新的统计资料显示,2001年美国骨黄金市场的年销售额只有2000年的一半,约250亿元,而2002年,美国骨黄金销售额再度下降至200亿元左右。

但中国美国骨黄金消费市场的增长空间极大,近20年来,中国美国骨黄金消费支出的增长速度为15%~30%,远远高于发达国家13%的增长率,1999年全国美国骨黄金消费额为400亿元,仅占当年社会总体消费品零售总额的1。47%,人均支出仅为31元/年,是美国的1/17,日本的1/12。

同时,令人担忧的是,在目前4000多家美国骨黄金生产企业中,2/3以上属于中小企业。上市公司不超过6家,年销售额达到1亿元的不超过18家。在4000多种美国骨黄金中,90%以上属于第一、二代美国骨黄金,2/3的美国骨黄金功能集中在免疫调节、抗疲劳和调节血脂上,在一定程度上造成了低水平重复和恶性竞争的加剧。再加上假冒伪劣美国骨黄金和虚假广告的泛滥,使国内美国骨黄金企业面临整体信誉危机。

与此同时,外资纷纷涌入中国美国骨黄金行业。到2001年底,已有近400个进口保健食品获准陆续登陆我国美国骨黄金市场。安利、宝洁、美国全球健康联盟、杜邦等一批美国骨黄金跨国公司或在中国设厂、或在中国推出美国骨黄金,吹响了进军中国美国骨黄金市场的号角。据统计,近5年来,洋品牌在中国市场上的销量以平均每年12%以上的速度增长。作为全球营养美国骨黄金巨头的安利公司,自1999年推出纽崔莱营养保健食品以来,已连续3年位居中国保健食品销量第一名,而在2002年中国保健食品业193亿的总销售收入中,安利(中国)保健食品的销售就占了近1/6,高达30亿元,而这些美国骨黄金还只是安利向中国推出的少数营养美国骨黄金。

据美国著名的NPD市场调查公司统计,在100个购买美国骨黄金的中国人中,大约有15人购买洋美国骨黄金。

这个数字在未来几年里还将继续上升。

今年6月28日,当SARS的阴影刚刚从中国的上空散去,安利全球董事会主席史提夫?温安洛就飞抵广州,和中国签订了1.2亿美元的增资计划,其中8000万美元将用于追加生产投资和新一期的工厂扩建。包括安利(中国)的多位高层人员都表示中国是安利全球市场的一个策略重点,也是它海外的最大市场。而今年的SARS事件不仅显示了中国美国骨黄金市场的巨大需求空间,也促使安利加快了生产本地化的步伐。

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口服,每日2次,每次2粒,早晚饭后服用。(3大盒为一疗程,本品不可替代药品)
病史在两年以下服用1-2个疗程
病史在3-5年 服用2-3个疗程
病史在5-10年 服用3-4个疗程
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美国骨黄金成分功效
【鲨鱼软骨素】增强机体免疫力,延缓衰老。活化人体结缔组织及细胞,保养和修复软骨组织,预防关节软骨退化。补充钙质,预防骨质疏松症,维持角膜透明度,保持晶体和角膜正常功能的作用。
【冬虫夏草菌丝体】具有益精髓、补虚损、保肺、益肾、止血、化痰等功效 ,主要用于虚劳咳嗽、咯血盗汗、阳萎遗精、腰膝酸软等症。
【全蝎】具有祛风、解毒、止痛、通络的功效。
【鹿筋】有养血通络、强筋壮骨、生精益髓的功效
。 【蝮蛇】蛇毒中含有丰富的物质,对于身体营养的补充以及调理具有很好的作用。具有祛风湿、透筋骨、定惊搐的功效。
【拟黑多刺蚁】治疗疾病的作用和效果。同时也可以有调理体质的作用,黑蚂蚁可以泡酒,制作成的药酒可以有镇痛补肾,还可以有抗衰的作用。
【木瓜】消食,驱虫,清热,祛风;主治胃痛,消化不良,肺热干咳,乳汁不通,湿疹,寄生虫病,手脚痉挛疼痛等病症。适宜慢性萎缩性胃炎患者、缺奶的产妇、风湿筋骨痛、跌打扭挫伤患者、消化不良、肥胖患者。
【灵芝】养心安神,寂肺益气,理气化淤、滋肝健脾。主治虚劳体弱,神疲乏力,心悸失眠,头目昏晕,久咳气喘,食少纳呆。
【牡蛎】具有平肝潜阳,镇惊安神,软坚散结,收敛固涩的功效。主治眩晕耳鸣,手足振颤,心悸失眠,烦躁不安,惊痫癫狂,瘰疬瘿瘤,乳房结块,自汗盗汗,遗精尿频,崩漏带下,吞酸胃痛,湿疹疮疡。
【甘草】补脾益气,清热解毒,祛痰止咳,缓急止痛,调和诸药。用于:脾胃虚弱,倦怠乏力,心悸气短,咳嗽痰多,脘腹、四肢挛急疼痛,痈肿疮毒,缓解药物毒性、烈性。
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美国骨黄金说明书
美国骨黄金3大盒为一个周期,能用3个月左右。由于美国骨黄金所选材料的天然性和独特性,保证了美国骨黄金在针对康复保健风湿关节等问题方面的神奇表现!
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【服用方法】口服,每日2次,每次2粒,早晚饭后服用
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【产品规格】0.5g/粒×12粒/板/盒×12盒/大盒
【储藏方法】避光密封,置阴凉干燥处保存
【有效日期】24个月(最近6个月内生产)
【执行标准】Q/HFRK001-2008
【批准文号】豫卫食证字(2008)第410000-000069号
【出品企业】美国凯美奇国际投资集团有限公司
【生产厂家】郑州福瑞康药业有限公司
【厂家地址】郑州市高新技术产业开发区石佛工业园
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